Echte ontwikkeling komt van een verdieping lager!

Mensen kunnen vaak prima beschrijven wat ze zouden willen veranderen aan bijvoorbeeld hun houding of gedrag. Ook in organisaties kan vaak prima benoemd worden welk gedrag van medewerkers wordt verwacht om een verandering binnen het bedrijf te realiseren.

Het wordt lastiger om te bepalen waar dan concreet aan gewerkt moet worden om de gewenste verandering te bereiken. Waar je namelijk aan moet werken om een verandering te bereiken ligt vrijwel altijd op een ander niveau dan waar je in eerste instantie aan denkt.

Logische niveaus

Bij het begeleiden van mensen en teams werk ik zelf heel graag met de logische niveaus van Bateson en Dilts. Wanneer ik hypnose inzet binnen een coachingstraject vormt dit model eigenlijk altijd de basis van mijn aanpak. Het model helpt om een ontwikkel- of verandervraag samen met de coachee of opdrachtgever te onderzoeken.

De basis van het model is ontwikkeld door Gregory Bateson. Hij beschreef de niveaus waarop wij denken, leren en veranderen. Door Robert Dilts, ontwikkelaar, trainer en NLP coach, is dit model verder uitgewerkt.

Zes niveaus van denken, leren en veranderen

Het model beschrijft 6 niveaus waarop mensen denken, leren en veranderen:

1. Missie – Waar sta ik voor?
2. Identiteit – Wie ben ik?
3. Waarden en overtuigingen – Wat geloof ik?
4. Mogelijkheden en vaardigheden – Wat kan ik?
5. Gedrag – Wat doe ik?
6. Omgeving – Waar ben ik?

Wat kun je met het model

Zoals gezegd kun je met het model een ontwikkel- of verandervraag onderzoeken en vertalen naar een plan van aanpak. Het model is hiërarchisch opgebouwd. Een verandering op een hoger niveau zorgt voor veranderingen op de onderliggende niveaus. Een verandering op een lager niveau kan een verandering op een hoger niveau veroorzaken maar dit hoeft niet.

Stel dat iemand nieuwe vaardigheden aanleert dan zal vrijwel zeker ook zijn of haar gedrag gaan veranderen. Dit heeft dan weer invloed op de omgeving. Andersom geredeneerd; iemand kan zijn omgeving veranderen door bijvoorbeeld het aannemen van een nieuwe baan, dat wil niet zeggen dat ook zijn of haar gedrag zal veranderen. Daarbij is de kans op blijvende verandering op deze manier ook een stuk kleiner dan wanneer op een hoger niveau een ontwikkeling wordt doorgemaakt.

Praktische voorbeelden

Met dit model kunnen mensen en teams  dus onderzoeken op welk niveau zij een opgave hebben om een gewenste ontwikkeling in gang te zetten. Als mensen of teams zich bewust zijn van het niveau waarop hun uitdaging zit kunnen zij heel gericht aan de slag om zichzelf krachtig en blijvend te ontwikkelen.

Praktische voorbeelden van een dergelijke verandering zijn:

Veel mensen vinden het lastig om grenzen te stellen en nee te zeggen. Feitelijk is dit iets wat zich in de hiërarchie op het niveau van gedrag of vaardigheid bevindt. In de praktijk blijkt echter geregeld dat mensen er bijvoorbeeld van overtuigd zijn dat ze een ander niet mogen teleurstellen, bang zijn voor afwijzing etc. Door hier aan te werken op het niveau van waarden en overtuigingen kan een blijvende verandering worden doorgemaakt en wordt het eenvoudiger om grenzen te stellen.

In teams is het elkaar aanspreken of confronteren van groot belang om tot goede prestaties te komen. Ook dit zit op het niveau van gedrag of vaardigheid. Echter is het probleem vaak dat de algemene norm is dat je dat niet doet omdat dit de sfeer kan beïnvloeden of dat het team eigenlijk niet weet waar ze met elkaar voor staan. Ook dit zijn weer zaken die hoger in de hiërarchie zijn geplaatst. Aandacht voor het hoogste niveau zorgt ervoor dat het team ook op lager gelegen niveaus een ontwikkeling door zal maken.

Tot slot

Herken jij zaken in dit model, wil jij een ervaring met dit model met mij delen of wil je onderzoeken of ik jou kan helpen met jouw ontwikkelvraagstuk neem dan gerust contact met mij op!